A quanti sostengono che la PA durante il lockdown si sia fermata, ARPAV dice NO. L’agenzia veneta infatti non solo ha continuato l’attività istituzionale ma ha immaginato il proprio futuro con un’attività bottom up che ha coinvolto molti dipendenti a tutti i livelli. 

In una fase di vita del Paese in cui il lavoro agile è la modalità ordinaria di svolgimento della prestazione lavorativa per ridurre la presenza dei dipendenti negli uffici ed evitare il loro spostamento, ARPAV non ha mai sospeso l’attività operativa, non ha mai chiuso le proprie sedi, ha adattato le funzioni di prevenzione ambientale armonizzandole alle riaperture delle attività economiche, organizzando il proprio personale sia in presenza sia in lavoro agile, a seconda delle situazioni

Il parallelo lavoro di analisi per l’agenzia del futuro inizia prima del lockdown, quando ARPAV avvia un percorso di analisi e revisione del proprio assetto organizzativo per rispondere con maggior efficacia alle esigenze del territorio e delle istituzioni. Il percorso è coordinato dalla Direzione Generale secondo un approccio Bottom up. Allo scattare dello smartworking sembra che l’attività, da svolgere in gruppo, debba arrestarsi e invece ha un’accelerazione proprio per la disponibilità dei dipendenti a mettersi in gioco anche da “remoto”. 

Il Comitato di Direzione, coordinamento delle Direzioni dei Dipartimenti Provinciali e Regionali, individua dieci temi organizzativi ritenuti critici, il compito dato ai gruppi è quello di rivedere, a partire dall’assetto attuale, un processo di riorganizzazione regionalizzato. 

I temi vanno dalle acque superficiali e sotterranee, aria, risorse umane all’acquisizione di beni e servizi, sistemi di gestione, rischio tecnologico, emergenze ambientali, pareri e istruttorie, bonifiche e grandi opere.

Per ogni tema viene selezionato un gruppo di lavoro composto da personale tecnico e amministrativo, con ruoli e profili professionali diversi, metà donne e metà uomini, personale della dirigenza e del comparto, distribuiti territorialmente in tutta l’agenzia, la maggior parte con competenza tecnica oppure amministrativa nel processo in revisione, nessuno comunque con esperienza di analisi organizzativa. Tutti i componenti avevano una profonda conoscenza dell’Agenzia, con forte motivazione e voglia di partecipare al processo decisionale. 

I Gruppi di Analisi e Scrittura sono partiti (kick off) il 16 marzo 2020, hanno complessivamente visto 120 persone direttamente coinvolte e altre in qualche modo interessate, sono state seguite da uno staff interno di quattro tutor (tutti interni, nessuna consulenza), hanno svolto il loro lavoro con circa 100 incontri in videoconferenza. In totale l’impegno è stato di oltre 3000 ore.

Ad ogni gruppo è stato chiesto di eseguire l’analisi (as is) dei punti di forza e di debolezza dell’assetto attuale del tema specifico e di formulare una proposta di revisione organizzativa (to be) che superasse le criticità evidenziate, che permettesse di omogeneizzare le procedure operative locali e, dove possibile, permettesse la creazione di economie di scala.

In maniera del tutto inaspettata, il periodo di lavoro ha coinciso con il lockdown. Questo non ha fermato il progetto, anzi, per certi versi lo ha favorito. Gli incontri si sono svolti in videoconferenza, con un notevole risparmio di tempo e di trasporto. La necessità di essere sintetici ed efficaci, dettata dalla tecnologia, ha favorito uno sviluppo costante e lineare del percorso. 

I gruppi di analisi e scrittura si sono divisi in sottogruppi per poi condividere le proposte nei periodici incontri plenari. In alcuni casi ci sono stati anche momenti di condivisione tra i gruppi, laddove potevano esserci situazioni di sovrapposizione dei temi. Inoltre, su certe tematiche, sono anche stati fatti degli incontri con altre ARPA per esplorare percorsi da queste già affrontati, e questo è stato un interessantissimo momento di confronto.

Al momento le dieci proposte di riorganizzazione sono state completate ed è in corso l’analisi da parte dei diversi organismi dell’Agenzia.

Nonostante i lavori dei gruppi siano appena conclusi e il poco tempo non abbia permesso di maturare l’esperienza e di apprezzarne gli effetti reali, alcuni aspetti positivi sono già emersi chiaramente: 

• il tempo di lavoro limitato, solo 2 mesi, in un primo momento è sembrato un ostacolo insormontabile, poi di fatto è risultato essere un’opportunità, perché ha forzato un ritmo serrato e ha evitato corto circuiti di pensiero.
• Il lavoro in gruppi “eterodossi” ha permesso ai partecipanti di conoscersi, di apprezzare le diverse professionalità ed esperienze presenti in Agenzia oltreché di sperimentare una modalità di lavoro non usuale “alla pari” anche tra ruoli gerarchici differenti.
• Il lavorare con colleghi “non esperti” del tema ha imposto un linguaggio semplice e sintetico, costringendo i diversi partecipanti a delineare una proposta comprensibile.
• L’acquisizione delle competenze digitali (uso di videoconferenza, scambio di file, charting,…), anche del personale senior, è stata immediata e considerata in tutta la sua potenzialità.
• Il risultato ottenuto ha fatto maturare la consapevolezza che “Coltivare il proprio orticello” non porta a grandi risultati e che insieme si lavora meglio.

Tra gli aspetti più critici, la resistenza al cambiamento (abbiamo lavorato bene in questi 20 anni…) e il timore che le proposte possano essere per qualche ragione snaturate, o la loro “messa a terra” ritardata.

Il cammino non è concluso, di milestone importanti da raggiungere ancora ce ne sono.

Ma questa esperienza, che probabilmente porterà dei frutti importanti, sicuramente rimarrà nella memoria di chi ha partecipato e farà parte per il resto degli anni della storia della nostra Agenzia.